透视华北油田分公司精细管理

岁末年初，记者来到华北油田分公司采 访，无论是在冀中，还是在二连，处处感受到 企业的勃勃生机，油田上下管理水平之高，给 记者留下了十分深刻的印象，所见所闻，令人 深深地体会到，这个油田实施的精细管理是严 密而科学的，并形成了自己独具特色的管理文 化。 重组改制后，华北油田分公司为什么能在 较短的时间内使管理水平得以不断提升呢？记 者通过实地追踪采访，得出的答案是：精细管 理，赋予了华北油田分公司企业管理新的内 涵、新的生命，使企业管理进入到一个更高更 新的境界，进而实现了管理工作质的跨越。 精细管理的提出，是对计划经济 体制下粗放管理的反思、挑战和摒 弃，是企业走向市场经济的必然选择 管理是企业的永恒主题，而管理创新，对 于由计划经济向市场经济转型的企业来讲，尤 其具有重要意义。 创新始于反思。当石油企业的改革走进 1999年，进一步向市场经济转型的时候，时任 华北石油管理局党委书记、副局长的于英太， 对如何使企业管理更加科学、更加有效进行了 深入思考，他感到，企业管理粗放、不严不细 所带来的种种弊端，是造成企业效益不高的重 要原因。在一次原管理局生活后勤服务单位 “讲形势、算细账、做贡献”活动座谈会上，于 英太一针见血地指出：“管理必须要严。比如 我们的很多规章制度，在钻井队的值班房里原 来贴了一圈，现在是两圈了。这么多内容，究 竟落实得怎么样？执行得严不严格？严格管理 不是要定多少个制度，而是把那些有效的制度 真正严格落实。” 怎样严格落实？于英太提出了一个基本思 想，就是管理必须细化量化，必须责权利相一致。 他说：“过去我们的管理基本上是在一个层面上 进行的，就是所谓的集体负责。在市场经济条件 下，这样的管理是不适宜的。综合十一处的农场， 集体管理时都是亏的，而承包到人头上就不亏 了。我们的一些油井，集体管理时成本又高，产量 又低，承包给个人后，产量上来了，成本却降低 了。用电上也是一样，采油一厂原来由大队、中队 管不行，后来改为个人承包，就有了明显效果。这 些都是管理上很好的例子。科学管理就需要细化 量化考核对象，细化量化考核标准和内容，真正 把集体负责转化为个人负责，使个人的责权利相 一致。” 1999年10月，重组