让航船加速前进

有人将企业比作在大海里 航行的轮船，有风平浪静的惬 意，也有巨浪风暴的考验。从启 锚的那一刻算起，中石油第七 建设公司金属结构厂已在大海 里搏击了27年，其行程可谓艰 难，但船头依然向前。2001年， 这艘船船速渐快，全年共完成 产值4600多万元，比年计划提 高35．6％。在这个厂的航行史 上，记下了浓浓的一笔。 发展是企业永恒的主题。 结构厂认识到，要发展，要将企 业做专做强，必须以结构调整 作为主线。2001年，该厂致力 于组织和人员结构的调整，在 全厂范围内“动手术”：对厂两 级管理人员和车间机构进行了 调整，6个车间合并为4个，配 齐车间管理班子；部分技术、质 检人员派驻车间，直接为生产 一线服务，扩大车间规模，使车 间形成一套比较完善的生产管 理系统。无论大小项目，大部分 工序都在一个车间完成，从而 提高了劳动生产率。去年，在定 额作业人员减少，加工吨位增 加的情况下，人均加工量38．7 吨，同比增长 28． 06％。 改革是要有些魄力的，结 构厂2001年的大动作就是对 薪酬制度实施改革。作为中油 七建经济责任制试点单位，该 厂结合自身实际，实行工资浮 动制度，改变分配办法。对生产 一线实行工分制全额浮动工资 制度，根据操作者水平高低划 定相应的分数段，根据每天出 工得分多少进行分配，上不封 顶，下不保底；施工班组工资总额的发放根据 劳动定额、成本以及生产计划三条主线，并结 合质量、安全、文明施工等进行综合考核；车 间管理人员待遇分配则采取岗级浮动工资 制，由厂承担浮动工资总额，参照厂机关管理 人员工资分配办法执行。 在结构厂采访，职工对新经济责任制的 实施赞不绝口。他们认为，它从根本上打破 了长期以来固有的工资结构模式和分配办 法，一些业务能力强、技术水平高的骨干职工 在工资收入上与一般人员拉开档次，公平合 理，使多劳多得的分配原则真正得到体现。 没有金刚钻，揽不了瓷器活。结构厂员 工意识到，质量问题关系厂的生死存亡，而要 铸精品，必须首先转变服务观念。在接触国 外项目初期，他们也曾遇到“麻烦”：客户不满 意产品外观形象。而当时他们的质量观则是 外观并不影响产品本身质量，由此与客户产 生了分歧。“服务观念的转变在当时是很艰 难的一步。”厂有关