大连中兴重新振兴

机制转换全员竞聘 仿佛搞不好的国有企业都有一个通病：机 构庞大、效率低下、人员过多、包袱沉重。加盟 前的中兴大厦尽管有过辉煌，但挣扎于低谷的 痛楚使之也毫不例外。尽管也经过改革，但计 划经济体制的烙印还根深蒂固。这些弊端制约 着企业的竞争与活力。遵照牛钢总裁关于“改 革提升中兴经营管理水平”的要求，加盟后的 中兴大厦在总经理王志良的带领下，借助集团 优势，开始全方位地引进集团管理模式，实施 真正意义的机制转换，对公司的管理体制和用 人机制进行重大改革。 精简机构，交叉任职。本着“有用、务实、高 效、满负荷”的原则，重新设置“五部一室”，公 司领导兼任各部部长。精简机构9个。大厦各 商场的干部实行交叉任职，人均工作量增加一 倍，达到满负荷、高效率目的。管理人员由146 人减到88人，精简干部58人，其中中层干部 25人、一般干部33人。与此同时，实行干部交 流，岗位轮换。管理岗与业务岗、部门与部门。 商场与部门、商场与商场之间相互交流，交流 人数达60％以上，体现了对干部综合素质的 培养，为培养复合型人才，使干部成为多面手， 做了大胆而有益的尝试。 公开公平，竞聘上岗。对原中层干部、一般 管理干部和班组长全部予以解聘，实行竞聘上 岗，58名中层干部、70名一般管理干部、90名 班组长分别参加竞聘演讲。为搞好改革，选拔 人才，总经理王志良等班子成员，夜以继日研 究大厦改革每一步骤。总经理对218名演讲 者，全部用心听到底，为每位演讲者打分。聘任 时不带任何框子，不接受任何说情，大胆使用 新人、年轻人、能人和有知识之人。总经理破例 提拔了3名竞聘班组长的营业员到管理岗，真 正体现了“不拘一格降人才”的用人气度。通过 民意测验、竞聘演讲、考核择优，有38人受聘于 中层管理岗，48人被聘为一般管理人员，77人就 任班组长。所有竞聘上岗人员，分别向自己的部 属发表就职演讲，谈任务目标，立军令状，郑重 做出廉政承诺，取信于民，员工们普遍感到现 在干部不一样了。竞争上岗激活了传统用人机 制的一潭死水，为员工提供了公平竞争、实现 自我价值的舞台，对企业未来充满希望。 此次改革，顺利完成了中兴发展史上的管 理体制重大变革，为大厦继续改革奠定了基 础。 常变常新联动