供应链管理

面对身处电子商务新经济时代的企 业竞争，企业个体之间的竞争已日益显 得势单力薄，基于共同的合作意识而形成 的供应链将成为未来市场组成的主流， 未来的竞争是供应链之间的竞争，如何 帮助用户培育稳固高效的供应链体系， 创造强大的竞争优势，这正是奥博克 ABACUS－SCM奥博克供应链软件的 宗旨。 从世界范围来看，其实零售商们早 就意识到为了达到盈利的目的，并不需 要把价值链的所有环节都掌握在自己 手里，但是很少有人会像那些成绩卓著 的全球性大公司那样把包袱卸得那么 彻底。多数零售企业是把生产环节外 包给其他公司，另外通过发展广泛的供 应商来增强自身的应变能力。只有少 数零售企业将后勤业务（比如运输业 务、仓储业务）向外承包，有些零售企业 则委托代理商店经营。计算机、汽车、 石油等行业已经证明全球化经济已使 得越来越多的公司用越来越小的业务 领域来实行专业化。在零售行业，业 务领域可以包括价值链的某些环节 （如产品开发或品牌经营），也可以包 括产品的类型（著名的如 Amazon公司 对书的分类）或客户的类型（如 DFS对 亚洲旅客的分类）等。 例如 Gap公司就将大部分业务领 域都抓在自己手里，包括产品开发、产 品分类计划、品牌经营等。这种做法 为公司创造了巨大的价值，也许任何 一个合作伙伴都不可能做得比它更好 了。Gap公司还对外包的制造过程实 行严密的监控。家乐福公司自己掌握 产品的分类主动权，但是它依靠供货商 去开发它所出售的多数产品，并为这些 产品创建品牌。Cap和家乐福都是把 商店经营业务控制在自己手里，但麦当 劳公司却相反：它将商店经营出售给特 许经营店，因为麦当劳不用放松控制也 能做到这一点。零售企业可能在不同 的市场环境下作出不同的选择，例如普 罗莫代斯（Promodes）公司在全欧洲扩 展之时就试着采用多种所有制和多样 化经营结构，如委托代理、合资拥有全 部所有权或部分所有权的分公司等。 阿霍尔德公司只在国内市场搞委托代 理，宜家公司和Marks Spencer公司在 成熟的市场中拥有其商店的所有权，而 在新兴市场中则搞委托代理以减少风 险，零售企业还要作出决断看看它们的 业务领域究竟是留在手中还是出手更 能增大它们的销售规模和专业特色，从 而提高收益。 在全