杨松贺:创造国企脱困的“银鸽模式”

2001年，银鸽投资巨亏2.3亿元！2002年，银鸽投资净利润1625万元，主营业务收入增长率107.46%；2003年，银鸽投资净利润3061万元，主营业务收入增长率30.35%；2004年，银鸽投资净利润4530万元，主营业务收入增长率60.45%。2005年，银鸽产值与销售额更是一路攀升，仅1～9月份，银鸽投资净利润就达到6708.5万元，主营业务收入增长率30.8%。这一串枯燥单调的数字告诉我们，这只曾经在证券市场上折翼的“银鸽”，如今已经振翅高飞。银鸽现任掌门人杨松贺在来银鸽之前，并没有产业方面的工作背景，更别提纸业了。2001年，银鸽一年内两次股权转让，但都被始乱终弃。走投无路之际，漯河市委书记刘炳旺亲赴深圳，邀请杨松贺“空降”银鸽。4年后，他这个标准的“外行”，创造了一个国企脱困的“银鸽模式”。也正是由于杨松贺董事长对于银鸽、对于老牌国企脱困的卓越贡献，2005年，他当选为河南年度经济影响力人物。杨松贺是天津大学管理学院的博士后，尽管他经常挂在口头上的话是“管理的最高境界是让董事长成为多余的人”，但历次紧要关头的杀伐决断、银鸽业绩的飞速攀升，员工们持续增长的收入，让杨在银鸽具有了一言九鼎无可撼动的权威，管理学院的博士后似乎并没有建立起一个可被复制的制度化管理模式，他所做的，是个人色彩浓厚的“非典型拯救”。杨既是一位成功的企业家，又是一位有一定级别的官员，同时还是河南大学的硕士生导师。这三个角色，普通人做好一个已属不易，但他能在这三者之间从容游走，而且建树颇丰，这不免使人有些好奇。七日财富:客观地说，2002年以前，银鸽给人的印象一直是证券市场的“坏孩子”。杨:我不讳言银鸽的历史，我是2001年年底到银鸽的，当时账上只有60万块钱，无论是工人、投资者还是银行，对银鸽的信心都到了崩溃的边缘。七日财富:60万？你就是用这点钱把这么一个大的企业启动了？杨:西方的企业家遇到这种情况，无非是两个办法:裁员或是减薪。但银鸽是国有企业，裁员无异于将包袱甩向社会，而工人当时的工资已经低得没法再减了。我反其道而行之，用有限的钱在报纸上登了招人的广告，同时宣布三个月后加薪。这极为有效地鼓舞了工人们的信心，甚至有人在传新来的董事长从深圳带了一大笔钱来。工人们干劲大了，银鸽