收放、取舍之二元哲学

迟钝“收放”$$ “业务重组不坚决不果断。不要指望 拿来别人的旧系统，小修小补加加油就 能运转好。他们已经花了多年时间在系 统上修修补补都无济于事，才被迫决定 把这块业务卖给你。”$$ “不要幻想老机器可能转出高效率， 从一开始就下定决心坚决重组。在初期 判断，可能觉得大手术代价太大。但我们 的实践反而证明，如果一开始就重新再 造，我们付出的代价一定没有今天这么 大。”$$ 写下这些话，并坦承失利的，是 TCL董事长李东生。2007年，恰逢“知天 命”之年，李东生的心情，已经没有了太 多的震荡和焦虑。半年多前，这个历经重 挫的男子，用了一个上午的时间，在办公 室里写下了《鹰的重生》。李东生将企业 改革比做老鹰为获重生必须拔掉羽毛、 磨掉喙，是一个很痛苦的过程。$$ 意识到问题所在的TCL，随即展开 果断的战略纠错：宣布终止除OEM业 务外的所有电视机的销售和营销活动， 全面重组新兴市场业务，裁撤机构、缩减 人员。$$ 砍掉赘肉之举，为TCL这只鹰的重 生，释放了积极的信号。$$ 李东生的转身，尚算及时。而转身迟 钝造成的恶果，已为郑州的不少企业所 品尝。$$ 江海集团显然是吞吃这枚苦果的企 业之一。2007年1月9日，在郑州某媒 体上，意外出现了一则强制执行公告，尹 爱萍的名字及身份证号码，还有其名下 江海系8家公司全名及其他高管的名字 和身份证号码，全都上了公告。$$ 江苏省连云港市海州区人民法院发 布的这则公告称，因以上单位及个人拒 不执行法院判决，裁定对中国江苏三得 利食品有限公司的债权，悬赏执行。$$ 沦落到这种地步，尹爱萍及其江海 可谓令人扼腕叹息。它曾经“阔”过，是河 南较早就已经声名远扬的民营企业，其 董事长尹爱萍在业内也素有“女强人”之 称。1995年，在一项中国民营企业500 强评比中，江海位列第50位。$$ 江海的拐点，发生在1997年，江海 收购了老牌国企郑州啤酒厂。然而，江海 原想借助国企改制的机会吃上个“美味 大餐”，不成想郑州啤酒厂却成了“烫手 的山芋”。但江海集团“长期对此毫无作 为”。$$ 当时的江海集团，房地产、运输、物 资回收等领域，庞大的“盘子”，已是危机 重重，一个广泛流传的说法是，由于企业 规模过大，经营效益不佳，“窟窿”已开始 增多，资金