7—Eleven:外包能力决定竞争优势

如 今，日新月异的技术创新正在改 变企业竞争所依赖的基础。公司 是否拥有业务能力已不再起决定作用，真正起决 定作用的是它能否控制并最大程度地利用关键的 能力。因此，越来越多的公司都在将职能外包出去。 据贝恩公司对一些大中型企业所做的调查显示， 在欧洲、亚洲和北美，82%的大企业都有某种形式的外 包，51%的企业使用了海外外包商。然而，有近一半的企 业认为，它们的外包计划并未达到预期目的。 这些外包举措之所以难以达到预期效果， 是因为大多数企业一直是零散地做出一些外包 决策，它们未将能力外包的潜在价值换算成 确凿的数字，也迟迟未制定出一个全面 的、使自己在全球经济中保持竞争优 势的外包战略。不过，也有一些企 业正通过外包使自己的价值链 变得更富弹性，组织结构变 得更灵活，零售企业7－ Eleven便是其中之 一。 1、 将所有非核心业务都外包出去 作为一个能力外包 的实践者，7－Eleven获 得了成功，但它起初却 是一家再传统不过的垂 直一体化公司。 1991年，7－Eleven 的市场份额日益萎缩。 面临亏损危险，原因在 于大型石油公司纷纷在 自己的加油站中建起小 型零售店，便利店行业 一下涌入大量竞争者， 整个行业的收入和利润 都面临巨大压力。为吸 引更多客流，7－Eleven 需要大幅削减运营成 本，扩展产品和服务范 围，并提高食品新鲜 度。 于是，7－Eleven对 公司业务进行了一次 检视。随着检视活动的 深入，7－Eleven发现， 公司核心是商品规划 能力，包括汽油定价、 定位和促销，提供快餐 以及为驾车的顾客提 供小百货。然而，此前 其一直采用的却是垂 直一体化经营模式，控 制着价值链上的绝大 部分活动。比如，自己 经营分销网络，自己运 输汽油，自己生产糖果 和雪糕。公司经理们被 要求做许多与商品规 划无关的事，如库存维 护、信用卡处理、薪水 支付以及IT系统的管 理等。这无疑限制了 7－Eleven将事情做到 最好的可能性。 在评估初期，7－ Eleven对公司中表现突 出的日本分公司进行了 分析。在公司所有业务 单位中，只有日本分公 司采用同供应商建立密 切伙伴关系的“系列”模 式，即将大量日常职能 委托给一个覆盖面广、 管理严密的供应商网 络。对多种模式进行研 究比较后，7－Eleven得 出结论：