警惕保守型陷阱

“没有抓住与IDG合作的机会，是我平生最大的遗 憾。”3年多前，国内“软件行业四强”之一的某企业董事 长不无遗憾地说。这家企业曾开发出最早通过国家财政 部评审的WINDOWS版财务软件，风头一度盖过同处深 圳的金蝶软件公司。但如今，所有的辉煌早已成为明日 黄花──据说这家企业在去年几近破产，近期又被另一 家民营企业重组。而昔日的竞争对手金蝶软件早已占据 了中国软件业的半壁江山。“当时IDG的第一个洽谈对 象就是我们，那时我们开发的财务软件在同行中数一数 二。我想，有这么好的产品，就不愁没钱赚。一直以来，我 都觉得这个企业就像自己的孩子一样，千辛万苦地把它 带大，还有一帮与自己艰苦创业的伙伴，自己的队伍、自 己的钱，为什么要拱手让人，为什么要将别人的资产引 进来？后来IDG与金蝶合作，才有了金蝶的今天。”说起 当年的心路历程，该董事长喟叹连连。 不知道如今他是否已经意识到，当年他曾掉进了一 个可怕的陷阱──战略保守型陷阱。在中国的企业界， 还有不少企业像这家软件公司一样，深陷保守型陷阱。 尽管他们保守的角度不同，方式也可能各异，但导致的 结果却是一样的：从短期看，企业长不大；从长期看，企 业竞争能力缺失，如果企业管理层不下决心彻底变革， 企业必死无疑。 冒进VS保守 正如一个人从孩童成长为健硕有力的成年人要遇 到许多问题和困难一样，企业在其培育期、成长期、成熟 期、衰退期等各个阶段，也会掉入各种各样的成长陷阱。 一般来说，冒进是最常见的陷阱。与冒进联系最紧密的 一个词，就是“多元化”。当企业经过艰苦创业，有了一定 的积累和实力之后，企业家信心百倍、踌躇满志，难免会 产生浮躁心理。他们被成功冲昏了头脑，以致不能正确 估价自己的能力，误以为自己在某一领域的成功经验能 在其他领域完美复制。于是，他们激情满怀，进行相关或 不相关的多元化。例如国内著名的企业联想集团、青岛 海尔、奥克斯等，都犯过冒进的错误。 战略保守则是与冒进相反的陷阱。掉进这种陷阱的 原因可能有不少，譬如资金紧张，企业不得不采用很保 守的方式运作等。但一个很重要的原因是，企业主领导 能力不强，缺乏突破性思维， 缺乏决断力和决策能力，在 企业取得了一定成功后，缺 乏渴望进一