HR新定位 管理者还是服务者？

某家集团公司的人力资 源部主管小王跳到了另一家 小公司任人力资源经理，她 原以为这样可以摆脱大公司 的条条框框，在小公司一展 身手，可结果却事与愿违。这 家公司有近二百名员工，人 力管理制度却几乎是一片空 白。为此，小王做了详尽的工 作，她还每个月为老板提供 人力状况报告，包括离职分 析、本月奖励与惩罚情况、正 负激励的效果分析等等。在 她的努力下，公司建立了有 效的考核与激励体系。 刚开始工作进展得比较 顺利，但是好景不长。小王的 做法引起了销售部经理的不 满。销售部经理认为人力资 源部和销售部在销售人员管 理方面是重复甚至是冲突 的，而且小王给员工的待遇 太好了。他向老板建议销售 员试用期工资为每月480 元，转正后工资为每月600 元加业绩提成，而那些业绩 一般的员工过了试用期，公 司就叫他们走人，这样做使 得工资成本很低，老板自然 非常高兴。小王认为老板思 想观点落后，不理解人力资 源工作的内涵，也无法接受 先进科学的理论，最后愤而 离开公司，另谋高就。 谁造成了HR部门 的尴尬局面? 在我国企业，特别是民 营企业中，和小王有着共同 的经历和感受的人很多。民 营企业与生俱来的问题和不 足是导致民营企业人力资源 处于尴尬境地的主要原因。 首先，民营企业老板自身的 素质和认识存在较大局限 性。第一代的民营企业老板 几乎全都是靠小打小闹发展 起来的，他们的成功不是靠 管理，而是靠经验、魄力和机 缘，所以老板本身对人力资 源管理(以下简称HR)就不 了解。同时，民营企业老板对 HR部门的认识有所偏差。由 于HR部门不是公司盈利的 主导部门，老板并不认为它 有多重要，即便是通过绩效 管理或培训来联系其他部 门，多少都有点装饰门面的 意义。 而民企内的HR人员是 不是就没有问题呢?小王犯 的错误就是，她认为人力资 源的管理原理是相通的，因 此她急于将原来获得的管理 经验和方法移植到这家公 司。但是适用于成熟的大公 司的人力资源理论是否可以 全盘接受，为中国的民营企业 所用，这是个值得商榷的问 题。 民营企业靠老板的勤劳 加上机遇起家，所以民营的老 板更加珍惜自己来之不易的 基业。而带有“成功经验”的 人力管理人员们自己却不了 解老板对HR的期望值和潜 在需求。对HR理念和