格兰仕：11连冠终现拐点

$T对许多企业而言，格兰仕的发展是个奇迹。这个1992年才 进入微波炉行业的企业，1995年便实现微波炉销量中国第一， 1998年成为世界销售冠军。此后，中国及世界微波炉销量的桂 冠就从未旁落，至今已实现11连冠。在空调领域，格兰仕空调 销量较2004年实现35%的增长。 然而，进入2006年，格兰仕却有些沮丧。因为在过去的 2005年，由于原材料涨价、行业竞争加剧等因素，格兰仕遇到了 前所未有的困难。$E 将竞争对手赶尽杀绝并不明智 格兰仕赖以发家，并屡 试不爽的秘诀在于其“总成 本领先”战略，依托强大的规 模和成本控制能力保持对竞 争对手的成本优势。随即，成 本优势便被转化为价格战的 资本。信奉“价格是最高级竞 争手段”的格兰仕，凭借总成 本领先战略，规模每上一个 台阶便大幅降价，不断提升 微波炉行业的“入门标准”。 生产规模达125万台时，其 将出厂价定在规模为80万 台企业的成本价以下；规模 达300万台时，格兰仕将出 厂价调整至规模为200万台 企业的成本线以下。眼下，格 兰仕已将微波炉行业的“入 门标准”提升至年产1200万 台的规模。如此一来，产量在 1200万台以下的企业不得不 面临亏损的命运。 “格兰仕此举的目的是 要摧毁竞争对手的信心，让 这个产业有市场但没有投资 价值。格兰仕凭借价格战构 筑了自己的经营安全防线。” 格兰仕执行总裁梁昭贤这样 评价自己的总成本领先战 略。的确，格兰仕强大的规模 壁垒令众多有意进入微波炉 行业的厂商不寒而栗，就连 与格兰仕火拼数年的LG电 子面对持续的亏损，也不得 不做出调整，有计划地撤出 微波炉行业。 “格兰仕是有意一家独 霸微波炉市场，但是，在任何 完全竞争性行业，想一家独 霸是不可能的。”一位家电研 究专家表示。中国家电协会 秘书长陈钢对于格兰仕的垄 断策略也是毫不留情地批 评：“格兰仕将竞争对手赶尽 杀绝的做法并不明智，事实 上，垄断会将企业置于危险 的境地。大家在寻找生存空 间的同时，你的垄断地位会 引起全球同行对你的围剿。 此外，你也会受到来自上下 游对你的夹击和打压。” 事实正如专家所预料的 那样，在LG考虑有步骤地退 出微波炉市场后，另一强大 的对手美的又直奔而来。格 兰仕也承认，格兰仕每年都 会“消灭”几个品牌，但每年