裁员该裁谁

自去年5月，IBM宣布 了1.3万人的裁员计划后， HP、UT斯达康、爱立信、 BBC等企业也都纷纷加入 裁员大军。裁员，已成为大 公司降低运营成本、提高赢 利水平，以度过危机的一种 手段。 在诸多裁员案例中，如 何确定合理的裁员标准并且 开诚布公地与员工沟通，对 于减小裁员的负面影响有着 举足轻重的作用。 那么怎样才能确定相对 全面且合理的裁员标准呢？ 我们不妨换一个角度来看。 对公司来说，作出裁减或留 用的决定，其目的是为了更 好地发挥人力资源的效用， 包括发挥员工个人的最大价 值和整个员工队伍的整合效 应。因此，我们可以把关注点 从原来的“要裁掉什么人”转 移到“未来需要什么样的人 才队伍”上来，依此确定什么 样的人员是我们要保留的， 具体可以从三个角度来判 断：业绩、能力和人员差异 性。 角度一： 员工以往的业绩表现 虽然以员工以往的业绩 表现作为裁员的唯一标准有 不妥之处，但业绩考核结果 仍然不失为考量员工的一个 重要标准，特别是在系统化 地开展绩效考核工作的公 司。在运用以往的绩效考核 结果来判断该员工未来可能 的绩效表现时，需要重点关 注两点： 绩效表现的稳定性。那 些时高时低的考核分值很可 能是受了偶然因素的较大影 响，或者是说明该员工的工 作状态不够稳定。因此，在有 条件的情况下，应尽量参考 多年或多期的绩效评估结 果。 员工对绩效目标和行动 方案的执行力度。高绩效员 工的显著特点是能够根据确 定的业绩目标提出合理的行 动方案，和上级充分沟通方 案并严格执行，并且根据实 际情况确定行动方案调整的 必要性，如果需要调整，则与 上级开展新一轮计划、执行、 审查的循环。因此，经理在评 估下级员工是否属于高绩效 员工时，更应该关注其对计 划的执行力度和及时纠正偏 差的反应速度，具体可以从 考核期间的定期绩效面谈纪 录中获得相关信息。换句话 说，就是更加注重员工在过 程中的动态表现，而非作为 最终结果的数字。 角度二： 员工能力和 未来业务需求的匹配 在人力资本越来越重要 的市场环境下，建立一支与 业务发展所需能力相匹配的 人才队伍显得尤为重要。简 言之，就是根据公司战略和 业务发展的需求确定对人才 队伍的总体能力需求和各岗 位系列的具体能力要求（例 如